Diagnóstico, Cultura e Clima Organizacional

Autor: Tatiana dos Reis Silveira
Data: 18/12/2009

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

De acordo com Hesketh (1979), é necessário conhecer o esquema lógico no qual o diagnóstico organizacional está inserido para compreender seu significado, pois o diagnóstico consiste na primeira etapa do processo de consultoria e assistência técnica que visa proporcionar à organização as condições necessárias para seu desenvolvimento e aprimoramento de modo que o seu desempenho atinja níveis satisfatórios de eficiência e eficácia. O diagnóstico organizacional tem como objetivo representar o mais fielmente possível a situação real atual da organização e definir outro quadro que represente os objetivos e metas que definem para onde a organização quer ir ou aonde deseja chegar.

Conduzir um processo de diagnóstico segundo Silva (2000), não é meramente seguir um conjunto de passos predeterminados, mas reconhecer que existem perguntas que estão sem respostas, estudar alguns conceitos, apropriar-se deles, reconhecê-los na própria atuação e chegar a uma conclusão e a um plano sobre como colocá-los em prática.

A noção de ''diagnóstico'' já faz parte do vocabulário de muitas pessoas como médicos, psicoterapeutas, pedagogos, assistentes sociais, especialistas em organizações.  Os pesquisadores sociais segundo Thiollent (1997), usam também essa palavra, quando se trata de pesquisa participante ou de pesquisa-ação em vários contextos de intervenção (organização, educação, extensão rural).  Nesse tipo de pesquisa social, o uso da palavra diagnóstico chega a ser excessivo, pois tende a substituir a própria noção de ''investigação'' e aplica-se indiscriminadamente aos procedimentos de observação, de busca de solução ou de tomada de decisão.

Os métodos de diagnóstico são procedimentos práticos e adaptados às condições específicas de uma atividade profissional.  O diagnóstico baseia-se na identificação de problemas a partir de ''sintomas'', todavia, nunca se chega a uma total comprovação. Sempre permanece um aspecto de ''palpite'' que remete à intuição ou à experiência própria do especialista.

Segundo Claro (2002), o diagnóstico visa levantar as necessidades (carências em termos de preparo profissional) passadas, presentes ou futuras por intermédio de pesquisas internas, a fim de descrever o problema e prescrever uma intervenção. Envolvem a coleta e o cruzamento de dados e informações, a definição dos pontos fortes e fracos e o detalhamento dos problemas por meio de uma análise aprofundada, visando identificar as suas causas e definir ações para os pontos passíveis de melhoria.
De todos os passos do processo administrativo, Bergamini (1980), afirma que o diagnóstico é o mais complexo, porque exige muito "faro", ou, mais academicamente, grande dose de sensibilidade situacional.  Trata-se de um trabalho de análise cuidadosa que busca detectar os sintomas encontrados e dar-lhes sentido, não apenas dentro da organização, como também no seu ambiente, dentro de um quadro inteligível e coerente, para que possa servir de base a uma futura ação a ser planejada. Qualquer distorção perceptiva do diagnosticador comprometerá o diagnóstico e criará distorções nocivas no futuro planejamento.

No momento do diagnóstico, todas as portas por onde podem entrar informações devem ficar bem abertas, em que pese à utilização de uma sistemática de levantamento de dados mais técnica e quantitativa. Não basta receber informações, é necessário interpretá-las e desvendar, com isso, o seu real significado.  Não raro, quando as pessoas dentro das organizações percebem que se está fazendo um diagnóstico e se sentem crivadas de perguntas, colocam-se na defensiva, informando parte do problema e até distorcendo dados. Há que se ter habilidade especial de detetive, sem criar sensação de pânico ou levantar inseguranças desnecessárias (BERGAMINI, 1980, p.25).

Normalmente, a organização indica que está sentindo um problema e busca recursos para resolver essa situação, que conforme Foguel (1980) pode ser proposta por um consultor.

Para Morgan (1996), conforme se desenvolve um processo de diagnóstico, desenvolvem-se habilidades e competências que conduzem a uma forma de reflexão a respeito do objeto de estudo e o processo acaba tornando-se parte do processo intuitivo, através do qual se julga a natureza do caráter da vida organizacional. O autor afirma que é possível organizar e resolver problemas organizacionais compreendendo a ligação existente entre a teoria e prática. O segredo é estabelecer uma forma de diálogo com a situação que se está tentando compreender.

1.1.1 Etapas do Diagnóstico

Silva (2000) propõe cinco fases a serem utilizadas como referências para conhecer o momento em que se está, podendo ser desmembradas em mais fases, dependendo da organização e dos objetivos aos quais se propõe. A grande arte desse processo, não é definir cada passo e segui-los rigidamente, mas estar apto a reconhecer as exigências de cada momento e atendê-las adequada e conscientemente.

As cinco fases pelas quais "corre" um processo de diagnóstico são: organização, orientação, direcionamento, plano de ação e avaliação.

a) Organização: nessa fase busca-se realizar um planejamento, deixando claro o ritmo, duração, custo, pessoas envolvidas e papéis definidos. Procura-se criar condições para as pessoas participarem ativamente, não como simples informantes. As principais atividades nesse momento são reuniões, em que as pessoas podem compartilhar seus anseios, experiências anteriores e decidir sobre o processo.

b) Orientação: essa fase pode também ser chamada de exploração ou preparação, porque o foco é basicamente compartilhar informações, dados, julgamentos, fatos, pareceres, idéias, sugestões e conhecimentos.  Nessa fase, são discutidos dinamicamente passados, presente e futuro a partir dos mais diferentes tipos de questionamentos:

• Como está a entidade hoje?
• O que acontece "lá fora"?
• O que não sabemos?
• Quais nossos pontos forte/fracos?
• O que podemos conseguir?
• Quais são as possibilidades?
• Onde podemos obter recursos?

Ao final dessa fase as pessoas possivelmente terão uma clareza muito maior sobre uma série de aspectos importantes, tanto do ambiente interno, quanto do externo da organização; tanto do passado como das visões de futuro que existem no momento. 

A "chave" é fazer perguntas que levem ao levantamento de informações e à aprendizagem.  Ainda é importante examinar problemas e situações em detalhes, ouvir as idéias e informações que cada pessoa tem e checar se houve entendimento do que foi discutido e trazer experiências de fora.

c) Direcionamento: essa fase pode dar confiança às pessoas de que o caminho escolhido é seguro e significativo.  A equipe deve desenvolver um sentimento interno de coerência, importância e identificação com as definições feitas. Para consolidar o resultado dessa fase, é recomendável que as decisões tomadas sejam anotadas, de forma simples, concisa e direta.

d) Plano de ação: o plano de ação deve converter em ações e resultados o que foi definido anteriormente.  A elaboração de um bom plano de ação gera compromisso nas pessoas. Cada uma deverá saber exatamente o que, quando, como e com quem deverá fazer, além de estar ciente dos resultados esperados. Nessa fase são feitos orçamentos e pode-se avaliar o grau de realismo do plano. 

e) Avaliação: a fase de avaliação pressupõe acompanhamento da implementação do plano. Todo plano só se torna realmente bom quando confrontado com a prática.

Sabe-se, que é preciso muita disciplina para não colocar as atividades do dia a dia na frente da avaliação. Se isto ocorre, o processo torna-se arriscado, pois lentamente a cultura do planejamento na organização vai sendo destruída. Um plano não avaliado ou mal avaliado provavelmente será ruim, não aplicável na prática e esquecido ou desacreditado pelas pessoas.