Integração Organizacional (página 2)

De acordo com Schein (1990), Porter e colaboradores (1987) as reações individuais às práticas de integração adaptadas pelas organizações podem caracterizar-se segundo três tipos: Rebeldia (rejeição de todos os valores e normas da organização); Individualismo criativo (aceitação de alguns valores e normas básicas e vitais da organização, mas rejeição de outros menos relevantes); e Conformismo (aceitação de todos os valores e normas da organização). As conseqüências possíveis destes tipos de reação variam imenso, podendo ir da demissão à subida de posição hierárquica na organização. Os colaboradores que demonstram posturas mais avessas à cultura organizacional podem ser vistos como inadaptados ou, pelo contrário, como fontes de novas ideias e de novos modos de comportamento, eventualmente, mais eficazes. Enquanto que as posturas mais conformistas, a curto prazo, são vantajosas para ambas as partes, mas a longo prazo tornam-se bastante limitativas (CAETANO, 2002).

A palavra integração pode significar tanto o processo de integração, como o seu resultado. Apresenta-se aqui a definição de integração, como resultado de um processo de integração. Integrar é obter uma operação mais eficaz dos processos de negócio de uma empresa e entre eles, compreendendo as pessoas, máquinas e informação, de acordo com os objetivos da empresa (GORANSON, 1997). Integração significa unificar componentes heterogêneos de uma forma sinérgica. Em uma empresa trata de facilitar o acesso à informação, o controle e fluxo de material, conectando todas as funções e entidades funcionais heterogêneas. Com isso melhora a comunicação, cooperação e coordenação dentro da empresa, de forma que ela se comporte como  um "todo" integrado, assim como sua produtividade, flexibilidade e capacidade de gerenciamento de mudança (VERNADAT, 1996).

Como integrar?

Para se integrar deve-se ter uma visão única (holística) do negócio, compartilhada por todas as pessoas da empresa. Esta visão pode ser representada por seus processos de negócio. Os objetivos da empresa devem estar alinhados com as suas estratégias e com os objetivos pessoais de cada um. Ela deve se tornar parceira dos fornecedores e atender sempre as necessidades de seus clientes. As ações de melhoria adotadas pela empresa devem ser harmônicas entre si. Os sistemas de gestão precisam suportar todos esses requisitos, etc.

Pode-se listar um  número maior ainda de características e atividades correspondentes que leva à integração. No entanto o processo de integração depende de dois fatores básicos: educação e metodologia.

A integração começa com educação, passa por educação e continua com educação. Utiliza-se aqui o significado amplo do termo educação, que se inicia fora das empresas e continua por toda a vida profissional do indivíduo. A educação influencia principalmente a cultura técnica da empresa e a sua capacidade de aprendizado, passando por motivação e tomando como referência as necessidades e habilidades existentes. Deve-se atuar na educação em todos os níveis da empresa, do presidente e diretoria aos operários ("colaboradores"). Nos primeiros devem estar fundamentados os conceitos de integração, business process, técnicas gerenciais, estabelecimento de estratégias, etc. Para os últimos, conceitos de suas múltiplas funções, habilidades necessárias, conhecimentos específicos, etc.. Isso para não falar dos níveis intermediários. Esta colocação é propositadamente superficial, com a intenção somente de se destacar a importância da educação, pois quem realmente agrega valor à manufatura de uma forma ampla são as pessoas que trabalham dentro da empresa (o autor deste não considera o termo recursos humanos apropriado neste caso).

A metodologia deve proporcionar um frame de métodos, técnicas e ferramentas, que o indivíduo educado (ou grupo de indivíduos) pode acessar e utilizar conforme a sua necessidade específica. É uma referência de como se deve agir para se obter a integração. Pode-se tomar como exemplo a Metodologia de Integração de Empresas (MIE) desenvolvida no NUMA. Ela é uma metodologia de gerenciamento de mudanças (change management) e possui três grandes ciclos que devem ser sempre repetidos: diagnóstico, desenvolvimento de projetos (planejamento e especificação) e implementação/monitoramento. A visão holística da empresa com base no conhecimento e especificação do business process está contida no desenvolvimento de todas as suas fases. A ênfase aqui é criar uma sinergia entre as diversas abordagens de melhoria dos negócios. Quando se analisa, por exemplo, o ciclo de PDCA (plan-do-check-act) da escola da qualidade percebe-se certa semelhança com o principio de change management. A diferença está em no gerenciamento de mudanças, sempre se tem como referência a imagem única e abrangente da empresa através da visualização de todas as dimensões dos seus processos de negócio, que pode ser obtida por meio da  modelagem de empresas.

Integração Normativa

A integração normativa refere-se à busca da adaptação do indivíduo aos papéis que lhe são atribuídos pela organização, a fim de que os objetivos organizacionais sejam atingidos. Espera-se um determinado comportamento do indivíduo conforme o cargo que ocupa. Segundo Maanen (1992), este processo pode ocorrer formalmente, agindo na preparação do indivíduo para ocupar um determinado status, e de maneira informal, preparando uma pessoa para desempenhar um determinado papel na organização.

Para Hinings e Greenwood (1989), o processo informal faz parte da realidade organizacional, podendo ser classificado como a interação emergente, ou seja, como as atividades, normas de comportamento e formas de funcionamento não formalmente prescritas. O desempenho de papéis é presente desde o início da vida do indivíduo, em diferentes situações, com diferentes níveis de profundidade. A palavra papel refere-se à "atividade não espontânea, fixada antecipadamente por determinação social, em um conjunto de outras atividades sociais" (CASTELLAN, 1987, p.67). Descrevem formas específicas de comportamento associado a determinadas tarefas, sendo configurações padronizadas de comportamentos requeridos de todas as pessoas de acordo com a sua função, sem que sejam levados em conta os desejos pessoais (KATZ e KAHN, 1973).

Dessa forma, a pessoa, ao desempenhar um determinado papel em uma organização, está sob as exigências deste papel para agir de determinada forma, de acordo com as atividades prescritas ou padronizadas.  Entretanto, o indivíduo é capaz de desempenhar uma infinidade de papéis (pluralidade de papéis), ultrapassando e reinterpretando o papel estabelecido e prescrito (CASTELLAN, 1987). Gibson et al. (1981) dividem o desempenho de papéis em papel esperado, que diz respeito aos comportamentos esperados do ocupante do cargo, papel percebido, que envolve um conjunto de atitudes e comportamentos que o ocupante de determinado cargo deve realizar, e papel realizado, que se refere ao comportamento que a pessoa realmente realiza.

Segundo os autores, o papel esperado tem relação com o papel percebido, sendo que os papéis bem definidos e percebidos claramente pelo indivíduo facilitam o atingimento dos objetivos organizacionais. Portanto, existe o papel objetivo, que diz respeito àquilo que os outros esperam, e o subjetivo, que se refere à forma como cada indivíduo assume os seus papéis. Para Duncan (1973), o papel organizacional está claramente definido quando o indivíduo conhecer o que dele é esperado. Quanto maior for à aproximação da representação de papéis, expressas pelas atitudes e comportamentos, em relação ao que a organização espera do indivíduo e, em contrapartida, quanto mais à organização também deixar transparecer formas de suprir as aspirações individuais, maior será a possibilidade de adaptação do indivíduo. Este é um processo de socialização, que diz respeito à aprendizagem de comportamentos.

Considerados adequados, pelos quais cada pessoa configura seu conjunto de papéis, a fim de que se alcance uma conformidade entre o indivíduo e a organização. Além dos papéis, as normas e os valores fornecem três bases inter-relacionadas para a integração e a adaptação e do indivíduo à organização. É importante salientar que tanto as normas quanto os valores fazem parte de práticas que podem ser formais e explícitas, como as regras escritas, quanto informais e de ação indireta, como o controle social, o qual é mais difícil de ser observado (ALVES, 1997; MELO, 1997). Além disso, as normas também podem ser interpretadas sob um enfoque não previsto no arcabouço formal. As práticas de Recursos Humanos possuem um papel relevante na integração normativa dos indivíduos na organização, principalmente por meio de processos formais como a seleção de pessoal.

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