Resumo

Uma pesquisa realizada pela IBM sobre as dificuldades em gerir o capital humano nas
organizações, traz alguns resultados que vêm confirmar a importância de atrair, reter e
desenvolver talentos dentro das organizações.
As conclusões do relatório apresentado, basearam-se em estudo conduzido pela prática de Human Capital Management da IBM Global Business Service e pelo IBM Institute for Business Value.
Foram mais de 400 executivos da área de Recursos Humanos entrevistados, representando empresas públicas, privadas, e sem fins lucrativos de diversos setores e 40 países.
O objetivo é compreender os desafios enfrentados por estas empresas em atrair, alocar e investir em seu capital humano de forma mais eficaz.
A preocupação com a potencialização do capital intelectual é cada vez mais enfatizada, e este tema está diretamento ligado à questão da Educação corporativa.

Palavras-chave

Capital humano; gestão de pessoas; Educação corporativa.

O principal aspecto destacado neste estudo, é a importância de lidar com as transformações da força de trabalho, acarretadas pelo atual cenário mundial, de rápidas mudanças e incertezas. Estas transformações não devem ser tratadas como modismo ou eventos específicos, pois são constantes e ao que tudo indica vieram para ficar.

O primeiro passo é a organização reconhecer a sua força de trabalho como principal e mais valioso ativo. Estabelecida esta cultura, é necessário um esforço conjunto para definir as práticas que auxiliarão no melhor e mais proveitoso uso desta força. Porém, este caminho de planejamento, implementação e controle destas práticas é longo e cheio de obstáculos, o que exigirá uma preparação intensa dos líderes envolvidos neste processo.

Neste caminho de valorização e desenvolvimento de pessoas, existem alguns requisitos que não devem ser esquecidos, pois tornaram-se essenciais à sobrevivência das organizações.

Um deles é a capacidade de adaptabilidade, exigindo respostas rápidas e inovadoras para vencer em mercados globais competitivos. Entre os executivos entrevistados, apenas 14% acreditam que sua força de trabalho é muito capaz de se adaptar às mudanças.

Através dos resultados, os pesquisadores concluíram que existem três capacidades chave influenciando as organizações mais resilientes: prever as habilidades requeridas para o futuro; saber identificar e localizar especialistas de forma eficaz; e conectar indivíduos e grupos, derrubando as barreiras organizacionais.

Outro requisito essencial à superação de metas e barreiras impostas pelo ambiente externo, é a necessidade de potencializar as lideranças através do desenvolvimento das habilidades exigidas pelo mercado. Mais de 75% das empresas pesquisadas, citaram como fator crítico a incapacidade de desenvolver estes líderes do futuro.

Estes grandes executivos deverão apresentar características como: trabalhar de forma mais eficaz com parceiros externos, servir de modelo e atuar como mentor, além de proporcionar orientação a funcionários cada vez mais diversificados.

Para possuir estes líderes ideais, é preciso que toda a organização esteja envolvida, desde o recrutamento e seleção de pessoal, passando pelo treinamento e desenvolvimento, enfim, áreas que possam identificar os profissionais com capacidade de chegar aos postos estratégicos.

Estes subsistemas de RH mencionados anteriormente (recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento), são extremamente importantes quando se fala em gestão de talentos. Será que esta gestão está recebendo a importância que merece?

Mais de 60% das empresas envolvidas no estudo, acreditam que fazem um melhor trabalho de atração e retenção dos talentos do que a concorrência, porém, o foco em atrair e reter funcionários foram dois ítens que receberam pouca importância na escala de prioridades.

Portanto, os resultados mostraram que não é dada a verdadeira valorização à gestão de talentos, cujo dever é buscar soluções para atrair, reter, motivar e desenvolver bons
colaboradores. As expectativas de trabalho da Geração Y são diferentes da geração do
passado, hoje, um indivíduo diferenciado tem mais facilidade para trocar de empregador, e foi praticamente abandonada a idéia de emprego para a vida toda, dando lugar ao conceito de empregabilidade.