Diagnóstico, Cultura e Clima Organizacional (página 2)
QUADRO DE CUIDADOS E RISCOS DAS ETAPAS DO PROCESSO DE DIAGNÓSTICO
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Fase |
O que é importante nessa etapa |
O que ela pode gerar nestas pessoas |
O que pode por tudo a perder |
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Organização |
Iniciativa e coragem; Checar como cada um esta; Acordos, consensos; Prazos e realismo. | Co-responsabilidade | Precipitação; Impor regras; Rigidez teórica; Ignorar conflitos; Excesso de otimismo. |
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Orientação |
Fazer perguntas; Examinar situações; Formular problemas; Ouvir idéias de todos; Checar o entendimento; Ter experiências de fora. |
Clareza |
Basear-se em preconceitos; Informações duvidosas; Ficar só no que já se sabe; Basear-se no senso comum; Reprimir idéias. |
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Direcionamento |
Estabelecer critérios; Ter referenciais comuns; Discutir base argumentos; Ordenar, sintetizar; Esclarecer dúvidas; Focar no essencial. |
Confiança |
Ignorar sentimentos; Evitar questões polêmicas; Adiar escolhas indefinidas; Excessiva pressão de tempo; Ambiente dispersivo. |
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Plano de ação |
Ouvir quem está na prática; Quantificar prazos; Nomear responsáveis; Pesquisar preços; Estimar custos; Comparar planos; Colocar síntese no papel. |
Compromisso |
Basear-se em hipótese; Barganhas; |
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Avaliação |
Informações disponíveis; Encontro entre pessoas; Abertura; Pensar novas forma p/fazer; Examinar conseqüência. |
Consciência, aprendizado |
Dedicar tempo demais; |
Fonte: Silva (2000, p.55)
Através dele é possível verificar a existência de problemas ou disfunções que estão afetando os resultados da organização, bem como fornecer indicadores para ações interventivas que colaborem com a supressão das queixas.
Entre as atividades típicas de diagnóstico empresarial, não se pode omitir o conhecimento dos objetivos organizacionais. Diagnosticar os objetivos como um todo ainda não significa conhecer o suficiente sobre o assunto, é necessário que se conheçam os objetivos de cada uma das áreas e se complemente a análise com a caracterização das estratégias utilizadas em cada uma das divisões.
As grandes organizações que industrializam um produto ou prestam um serviço, possuem certas características que as tornam extremamente difíceis de estudar. De acordo com Chiavenato (1980), entre essas características estão:
a) Complexidade. Diferentemente dos pequenos grupos, onde os membros se relacionam face a face, as grandes organizações dependem de muitos intermediários para operar e o fazem por meio deles.
b) Estrutura hierárquica. As grandes organizações constroem um nível sobre o outro, formando múltiplos sistemas e subsistemas.
c) Anonimato. O importante é que a operação, ou atividade, seja executada, não importa por quem.
d) Rotinas padronizadas para operar os procedimentos e canais de comunicação. As grandes organizações apresentam a tendência a desenvolver subcoletividades ou grupos informais face a face delas.
e) Estruturas personalizadas e não oficiais. Constituem a organização informal, que muitas vezes tem mais poder e eficácia do que as estruturas formais.
f) Tendência à especialização e à proliferação de funções. Este aspecto tende, muitas vezes, a separar as linhas de autoridade formal daquelas de competência profissional ou técnica.
g) Tamanho. É um elemento final, intrínseco às grandes organizações.
Para ajudar a garantir o sucesso organizacional, as regras ou papéis organizacionais que o sistema assume para garantir esse sucesso podem variar drasticamente de organização para organização. Três desses papéis, segundo Certo (1993), são:
a) A função orientada para a política: seu principal propósito é melhorar o desempenho organizacional mantendo a alta administração informada sobre as principais tendências emergentes no ambiente.
b) O papel do planejamento estratégico integrado: o principal propósito desse tipo de análise é melhorar o desempenho organizacional, tornando os altos administradores e os gerentes de divisões cientes das questões que surgem no ambiente da empresa.
c) O papel orientado para a função: seu principal propósito é melhorar o desempenho organizacional fornecendo informações concernentes ao desempenho efetivo de funções organizacionais específicas.
Esses três papéis são exemplos simples de como um sistema de diagnóstico pode ser projetado para trabalhar por uma organização. Os administradores precisam ter em mente que as funções de diagnóstico devem atender a necessidades específicas dessa organização.
Quaisquer dessas funções ou qualquer combinação delas poderão ser uma barreira para o sucesso organizacional se não refletirem necessidades organizacionais específicas.
A integração entre pessoas e organizações é complexa de dinâmica. Sempre existirão divergências, pois cada pessoa processa a realidade de acordo com seus interesses.
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